A cultura como sabedoria organizacional

Chega um momento na vida de uma empresa na qual ela começa a investir em definição de governança, otimização de processos, criação de metodologias e padrões a fim de sustentar seu crescimento.

Nesta fase de mudança, onde tudo ainda está sendo definido e várias pessoas novas estão se integrando ao sistema, o que temos são indivíduos que estão com as melhores intenções e procuram realmente fazer um bom trabalho. Entretanto, o que prevalece neste contexto é um conjunto de especialidades individuais que, mesmo sendo interessantes, no contexto, acabam dificultando o andar de um projeto!

Vamos entender por quê:

O Analista/consultor que define com o cliente os requisitos e todas as regras de negócio necessárias para o sistema atender todas suas necessidades. Isso tudo é documentado dentro dos prazos do projeto seguindo as melhores práticas que ele conhece de especificação.

O tester procura desenvolver um roteiro bem detalhado para testar o sistema em todos os seus aspectos.

O Desenvolvedor pretende desenvolver a arquitetura do sistema e validar todas as rotinas, telas, casos de uso, permissões em uma documentação auxiliar de apoio ao software.

ENTRETANTO, O PROJETO TEM 2 SEMANAS!

Então começam os conflitos:

Tester diz: Caramba, falta dizer na especificação quantos pixels precisa de “respiro” entre a logomarca e o campo de login. Cadê os diagramas de sequencia pra eu validar o fluxo? Será que o cliente vai querer a mensagem de erro padrão ou uma personalizada? Pede para atualizar a documentação, senão não dá pra trabalhar.

Desenvolvedor diz: Eu estou fazendo exatamente como está na especificação. Era pra ter uma vírgula aqui?

Analista diz: Poxa vida, se eu tiver que detalhar até a posição da cadeira do desenvolvedor no momento de criar este requisito, eu preciso de 2 meses.

Todos nós trazermos conosco experiências interessantes e rotinas de talhado que funcionavam em outros lugares. A questão, entretanto, é: como adequar aquilo que eu sei fazer, ao contexto do projeto no qual estou inserido? E mais: até onde eu vou ou deveria ir no detalhamento, considerando o que já está subentendido pela nossa equipe? Como podemos, como equipe, sermos mais eficientes e entregar mais em menos tempo?

O que quero defender, portanto, é que se consegue uma produtividade maior e uma eficiência sensível nos projetos quando existe uma uma cultura que permeia as atividades e processos, preenchendo a lacuna daquilo que foi omitido, otimizado, subentendido.

Eu vejo a cultura como um aquele conceito de éter da filosofia:

“Éter é palavra de origem grega: aithér, que significava, primitivamente, uma espécie de fluido sutil e rarefeito que preenchia todo o espaço e envolvia toda a terra (ubiqüidade: o estar em toda a parte a todo o tempo).
http://www.orgonizando.psc.br/artigos/hst-eter.htm

Logo, a cultura organizacional é o éter que dever ser estimulado constantemente.

Quanto mais a cultura estiver enraizada na mente dos membros de uma equipe, mais será obtido com menos esforço.

Logo, uma equipe que tenha uma cultura bem estimulada consegue identificar o perfil de um projeto, suas características e necessidades, o que será necessário para que o outro membro do projeto faça seu trabalho com exatidão, enfim… um membro começa a entender do “negócio” do outro e a agir de acordo com as necessidades… Isso gera valor para todos.

Ainda há, entretanto, a questão de como estimular a cultura. A princípio ela vem com o tempo, mas isso não é garantido… é preciso mecanismos para que seja realmente eficiente e concretizada…

Isso será insumo para próximos post… Até lá.

3. Oculte suas intenções

A terceira lei do poder, segundo o livro: As 48 leis do poder, diz que você precisa ocultar suas intenções.

“Mantenha as pessoas na dúvida e no escuro, jamais revelando o propósito de seus atos. Não sabendo o que você pretende, não podem preparar uma defesa” (As 48 leis do poder, Robert Greene)

No mundo dos projetos, trabalhando em equipe, é um tanto quanto avesso às melhores práticas ocultar seus objetivos e suas intenções.

Mas o exercício que vou propor aqui é para suas horas de overhead, ou seja, aquelas que você gasta com assuntos aleatórios nos quais também estão assuntos de seu interesse pessoal. 

Há pessoas em uma empresa que estão ali por um único motivo: Mostrar que são melhores que você abafando suas iniciativas. Só! Neste caso, está terceira lei é bem interessante. Veja como é divertido:

1. Defina seus objetivos dentro da organização;
2. Trace uma estratégia para atingir seus objetivos;
3. Faça tudo diferente!!!

É claro que você terá 2 planos: aquele que você faz questão de deixar explícito e visível e aquele plano real, que representa suas reais ambições. Você pode se divertir vendo seus “amigos” gastando horas e esforços tentando em ações que os vão levar bem longe de suas reais intenções.

O que foi ??!! Use essa lei para o bem!

Fatores ambientais organizacionais

Estudando para a certificação PMP, percebemos que vários dos processos ali descritos, tem como entrada um tal de “Fatores ambientais organizacionais” que nada mais é que a cultura organizacional. E esta cultura organizacional afeta direta e indiretamente a condução de todos os processos.

Você agora deve estar agora procurando encontrar exemplos do que seria uma cultura organizacional. Eu também fiz este exercício…

Isto posto, veja um exemplo: Há uma diretriz do presidente da empresa onde trabalho que diz que todo sistema, antes de chegar às mãos do cliente, deve passar por 8 horas de testes, feito por um usuário que represente o cliente, e não ser encontrado nenhum bug neste período. Caso um bug seja descoberto, as 8 horas de teste são reiniciadas.

Outra diretriz, por assim dizer, diz que toda documentação de especificação do projeto deve ser assinada por todos os membros da equipe, a fim de se conseguir um comprometimento maior de todos sobre aquilo que está sendo construído. Todos precisam sentir que a documentação é de todos e que precisam estar de acordo com aquilo. Caso contrário podem solicitar alterações e discutir com todos para validação, antes de colocar a mão no código.

Estas diretrizes da presidência da empresa, vem somar e suprir alguns processos de qualidade no desenvolvimento de software e afetam diretamente o cronograma do projeto, que precisa considerar o tempo da validação da especificação e as 8 horas de testes sem bugs (com uma pequena reserva de contingência, com base histórica e estatística, caso algum bug seja encontrado no período das 8 horas e as mesmas precisem ser reiniciadas).

Isso é um exemplo, de como estas fatores devem ser entradas para vários processos de planejamento, no gerenciamento de projetos. That’s it!

Iniciando os estudos PMP®

Para aqueles estão acessando agora este mundo novo dos estudos para a certificação PMP, fique preocupado! Pode ser tão difícil quanto parece.

Na internet, livros e apostilas, você irá encontrar várias dicas, abordagens, direcionamento para realizar a prova com segurança, assertividade e prazer. E aqui você irá acompanhar meus estudos.

Para tanto vou me apoiar nos livros, nos estudos livres, em um curso direcionado para a certificação e, por que não, no PMBOK.

CUIDADO: Uma das dicas que já decorei é que não devemos tomar como base nossa vivência em gerencia de projetos. Isso pode nos fazer errar na prova (rsrsrsrs). Temos que fazer a prova com a cabeça do PMI.

Vem comigo!!!

2. - Não confie demais nos amigos…

…aprenda a usar o inimigos.

Está é a segunda lei do Poder (livro: As 48 leis do poder).

De fato, em seu ambiente de trabalho você já deve ter se deparado na intenção de auxiliar um amigo ou, juntos, realizarem algo novo e visível em toda a organização, certo?

Pois bem, muitas vezes esta fraternidade não funciona da forma que você desejava por alguns motivos:

• Vocês conseguem o que querem e o reconhecimento acaba se acumulando somente em um de vocês: o que começa a gerar ciúmes revertendo a situação de fraternidade em uma surdina sabotagem do outro;
• Não há força suficiente em um dos membros para levar as questões até o final e o entusiasmo termina;
• Seu amigo lhe sabota antes mesmo de terminar o jogo;
• Você se condena com a ingenuidade do amigo;

Os amigos lhe tornam mais frágeis, mais suscetível ao não cumprimento das melhores práticas no jogo do poder. Pelo contrário, você pode negligenciar uma ação em prol do amigo. Cuidado!

A questão não é deixar de ter amigos no ambiente de trabalho, mas saber utilizar melhor os inimigos…

Por certo você também já deve ter cultivado alguns bons “inimigos” dentro da empresa ou mesmo pessoas que não concordaram com você no passado e que agora carregam consigo uma silenciosa e quase perceptível desavença.

Neste estágio de relacionamento, suas ações têm maior peso, seja para o bem ou para o mal, e sabendo jogar você conseguirá uma forte parceria temporária em busca de algum objetivo.

Tendo a pessoa certo ciúmes ou raiva de você, isso fará com que o seu convite, elogio ou proposta seja recebido de forma mais honesta e ela verá uma oportunidade de realizar algo conjunto e ganhar visibilidade com sua participação.

Neste caso, não haverá meias palavras ou intenções ocultas, ambos querem provar (um ao outro) que podem realizar coisas melhores e de qualidade. É possível, até mesmo, que saia uma amizade depois desta iniciativa conjunta. Saiba jogar!

“Não ofusque o brilho do mestre”

A primeira lei do poder prega que você não se sobressaia sobre aquele que tem mais poder que você. Não de forma descarada e efetiva.

“Não ofusque o brilho do mestre”

No mundo empresarial, isso tem muita valia, pois muito apoio para realizar algumas atividades diárias depende de pessoas que estão há mais tempo que você na organização e talvez em um nível hierárquico maior. Não ofuscar o brilho destes e fazer com que estes sintam que possuem mais poder do que realmente têm é uma boa estratégia para se conseguir o que se quer.

Gerenciar os stakeholders também é uma arte.  Em um projeto há o patrocinador do projeto, aquele que vendeu o projeto (geralmente um sócio), os clientes, sua equipe, o gerente de TI e de projetos, dentre outros. Atender a todos estes em suas necessidades e expectativas é uma das funções, senão a principal, de um gerente de projetos.

Neste cenário é vital conhecer o “ego” de cada um para que se manobre bem as relações e se atinja os resultados esperados.

Frase de efeito: Nunca, em hipótese alguma, critique o cronograma de alguém sem dizer antes quão perfeito está seu caminho crítico ;)

- Livro: As 48 leis do poder.

As 48 leis do poder!

Comprei recentemente o livro “As 48 leis do poder” de Robert Greene e Joost Elffers. Com embasamento histórico e exemplos muito ricos, os escritores compilam em 48 leis as artimanhas e práticas de seduzir, conquistar, dominar e ter poder na “corte” atual.

Minhas proposta, a partir de agora, é traduzir estas leis para o mundo do gerenciamento de projetos e para o ambiente das organizações em geral. Let’s have fun!

Primeira lei: Não ofusque o brilho do mestre!